【创业经验】教你少走五年弯路——十条商业黄金定律详解

赵先生

下面，我举几个成功的店铺营销让利实例，大家可以举一反三~

第一， 买赠营销

某餐饮店老板投资几千万在人生地不熟的上海开大型海鲜酒楼，众人皆不看好，然而该酒楼开业后却日日爆满，甚至有不少人远道而来，原来就是该店打出“买100送100，买1000送1000”的招牌，消费后可以获赠等额的代金券，在附设商场换购等值的商品。如：消费2000，顾客可在附近商场抱一个价值2000元的大电视回去。

大家一定奇怪，这个老板会不会亏老本？其实不然。仔细想想，知道怎么回事了吗？

呵呵，其实很简单，由于该酒楼规模大，直接从原产地进货，因此，食品成本占销售额的1/3左右，而换购商品由于大量购入积压货，进货价约为售价的1/3, 那么，假如销售2000元，其中1/3是食品成本，1/3是换购商品的价值（如顾客抱回一个2000元的电视，其实际成本为700元），那么剩下的1/3，就是餐厅老板的毛利润了。

也就是说，餐厅老板把65%的毛利润通过让利降到了30%左右，但是由于顾客盈门，薄利多销，仅仅1年多，该老板就收回了巨额的投资。

当然，一般的小餐馆是无法完全复制这种成功模式的，因为达不到规模效应，无法获得如此低的进货价格，但是其经商思路确是可以参考的。

赵先生

第一、关联营销：8折清货，买100减50送50

某服装店曾挂出“8折清货，买100减50送50”的招牌，一楼改为特价场，全面清售历年积压的夏装，“折，减，送”结合来做，二楼全部销售当年新款，价格还是促销前的8折。

该店的高明之处在于，用一楼特价引爆销售，从而带动二楼的正价服装。具体做法如下：在一楼购物获得的现金券可以在3日内于2楼换购商品。现金券设计为10元面值，二楼正价场购物每件衣服限用两张。

该促销活动推出后，场面火爆，大获成功。其实，我们仔细分析一下可以发现，一楼的商品在实际上是按四折出售的，因此，可以说是获利微薄，然而，其真正的目的在于引爆二楼正价品的销售。可以说是醉翁之意不在酒的典型例子。活动结束后清算，二楼的销售额占总销售额的64%。

关联销售在商战中其实运用广泛，其真正的目的是用畅销产品带动高毛利率产品的销售，从而让一部分利润，来获取更大的利润。

赵先生

第二、合作营销

某甜品铺新增早点项目，但由于当地人没有在甜品铺吃早点的习惯，故与一小笼包经营者达成协议，在该店前面卖小笼包，每天只收取10元租金，靠小笼包招徕来人气后，甜品店提供封装好的甜豆浆，店内再准备好豆花和稀饭。这样，光豆花和豆浆，加上300元租金，每个月就增加2000多元的纯利润。

从这个简单的案例中，大家可以看到，甜品店和小笼包，原本是不相干的，但经营者却寻找到了其共同利益，即一起招徕早餐客源，小笼包经营者每天只交10元租金，又可与甜品店合作扩大客源，何乐而不为？而甜品店依靠小笼包招来客人，再售卖自己的早餐产品。

在商场中，有了合作才有利益，有了共同利益才有了合作，没有共同利益，就应该创造共同利益。

让利，是一个典型的创造共同利益的方法。

其公式为下：

让利---创造共同利益---合作----共赢

打个比方，甜品店只象征性的收取小笼包经营者10元的租金，就是典型的让利行为。至此，小笼包经营者由于节省租金，和分工合作，与甜品店有了共同利益，创造了双方合作的可能，因此才能在这一次合作中达到共赢。

大家想一想之前讲道的海南电视机大王吴一坚的例子，当时身无分文的吴一坚，和海南政府有什么共同利益呢？即使海南政府批一块地给吴一坚建厂，又能得到什么好处呢？

两者看似没有关联，但吴一坚通过许诺经营25年以后厂房和土地归政府，并且每年贡献一部分利润给政府，从而与政府之间有了共同利益，并且顺利拿到了建厂的土地。

所以，大家明白这个公式了吗？把这个公式演习1000遍，10000遍，就成了你成功的不二法门。

赵先生

第三，末位淘汰，赏罚分明，低底薪高提成

这个对于大多数人来说应该太熟悉了，所以我就不详细讲了~

所谓末位淘汰就是：所有员工中，20%优秀，70%普通，10%差劲，每月评估一次，按绩效排名，末尾的10%淘汰，优秀的20%加薪，升职，培训，分红，发配股份，而70%的普通员工中，又可以评出20%，70%，10%等等。。。总之就是胡萝卜加大棒，赏罚分明。这是目前很多优秀的大公司的运作模式，当年，风驰传媒从一个初创企业发展到2.7亿，就是推行的这一套模式，因此，这个评估模式应该大小企业都是可以用的。

而低底薪，高提成是最有效的既降低公司运营成本又大大激发员工积极性的方式，目前大部分的公司都不会发死工资，区别只是提成的比例而已。销售人员最好是100%提成，而高层管理人员20%底薪，80%提成。普通工人计件工资加奖金。

一般来讲，越是高层，其工资的浮动比率应越大，反之，越是低层，其工资收入应越稳定(销售人员除外)。具体的原因大家可以想想，如果普通工人今天200明天800，要如何养家糊口呢？反之，高层因为工资基数大，所以，浮动比率高一点也没关系。

那么，高管的工资应如何与绩效挂钩呢？

一般来讲，企业的部门分两种职能，一种创造利润，一种控制成本。对于创造利润的部门，提成与毛利润挂钩（注意是毛利润不是纯利润哦，否则公司的经营很容易遇到麻烦）；而对于控制成本部门，提成与成本成反比；对于库管相关部门，提成与库存成反比。

总之，大原则就是，公司的利益一定要与个人利益挂钩。这一点说起来很容易，然而事实上，并不是所有企业都能做到的。一旦出现吃大锅饭现象，公司离关门也不远了。

另一个重点是，尽管提倡低底薪，但是，并不意味着员工的总体收入要低。如果员工经过努力后，底薪+提成=总工资仍达不到行业平均水平，公司将处于很危险的境地，因为骨干员工很可能集体跳槽。正确的做法是，员工经过努力以后的所得报酬应可以超出同行平均水平，而超出的幅度越大，你的员工忠诚度将越强。

当然，具体的提成比例可以根据实际情况调整，只要能想方设法让个人利益与公司利益挂钩，公司的发展就能走上良性的轨道。总之牢记：利益共同体越多，企业大厦就越稳固。

（具体做法请参照李践的《砍掉成本》，我就不一一重复了，因为太多了~~大家见谅。。。）

赵先生

第九条，掌握高附加值环节

问大家一个问题，在商业利益链中，供应商，加工商，经销商，谁付出最多，谁得到最少？

答案是：加工企业付出最多，得到最少。

这个在无法达到规模效应的加工企业和掌握不了核心技术的加工企业中更为明显。达不到规模效应，就无法大规模节约成本；掌握不了核心技术，其可代替性越高，就会越容易面对被大幅压价的风险。

打个比方，小型服装加工厂就是既达不到规模效应又掌握不了核心技术的行业（服装行业根本没有核心技术可言），在这种原本就举步维艰的情况下，又遭遇人民币升值，内单和外单双重打压，因此，算是典型的毫无投资价值的垃圾行业。

加工企业（出成品的那种）如果想要更好的生存，务必在两个地方下功夫：核心技术（配方）和品牌。这些才是加工企业的高附加值环节。

打个比方，我曾参观过一家叫“XXX”的食品加工企业，但是效益非常好，它的主营产品其实就是简单的“酥饼”，看起来谁都可以模仿（事实上也有不少竞争对手模仿），然而实际上，所有的对手都无法超越它。

原因如下：

一， 掌握了独门配方（当然这个是商业机密喽），竞争对手无法复制，因此，竞争对手再怎么做，味道上仍然差了一大截。

二， 有一个好记的名字，并且在品牌和分销上都下了功夫。目前已经是全国知名品牌。

三， 食品行业本身的周转率就相当不错，因此，只是两条生产线就可以创造惊人的利润。
　　

另以服装鞋帽行业为例，服装行业由于没有核心技术，因此，其最重要的附加价值为品牌和设计，这也是为什么美特斯邦威采取虚拟经营，将所有的生产环节外包，集中精力做设计，品牌，和营销的“无店无厂”模式（专卖店为加盟，不需占用大量资金，在利益方面，加工商和加盟商占大头各四成，美特斯邦威占二成）。换句话说，将低附加值环节外包，高附加值环节掌握在自己手里，集中精力做自己擅长的事情，是美特斯的成功模式。
　　

但是，并不意味着所有的加工企业都要采取虚拟经营，这是不现实的。事实上，如前面所提，当机器和设备是你的核心竞争力的时候，这部分最好掌握在自己手中；当品牌和设计是你的核心竞争力，而加工方面，换了任何一个加工企业都可以做甚至比你做得更好的时候，（此时加工就是你的低附加值环节而品牌是你的高附加值环节），考虑外包，释放现金流转投入营销将是明智之举。
　　

总之，当别的企业可以做并比你做得更好的时候，这一部分就是你的低附加值环节；当别的企业无法轻易复制的时候，这一部分就是你的高附加值环节，而集中精力做高附加值环节，其余部分外包，是最有经济效益的。


最后，请大家牢记“瘦身三部曲”

1. 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；

2. 必须的固定资产尽可能通过租用等方式是用，将固定成本支出变为流动成本支出；

3. 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
　　

什么是无效资产呢？打个比方，你对你的投资设定一个最低的回报，如20%，那么，凡是达不到这个回报率的资产的就是无效资产，产生闲置和浪费，就应当被首当其冲的清理掉。这种无效资产包括：闲置的房产，生产线，设备，办公楼，汽车，轿车，库存等等。凡是能带来排场而不产生实际效益的，都是典型的无效资产，应坚决清除。

赵先生

第十，开源节流，不断改进

如果以上9点你都能做到，那么，我可以负责任地告诉你，你的企业就算不能做到出类拔萃，起码也不会朝不保夕。一旦企业能够生存下来，接下来你只要不断地开源节流，重复PDCA循环，就能够使企业获得良好的发展。

首先讲讲开源节流。开源，无非是销售。其实一旦你能够老老实实分析你的客户的需求，并且满足它，将最重要的两头“货源和客源”对接，营销就是水到渠成的事情。否则，就是神仙也救不了你。打个比方，如果你在现在投资胶卷行业，就算你的销售再厉害，你的企业也将面临江河日下的困境。

开源的过程中，一个重要的工具就是B2B（厂商对厂商）网上贸易，这将为你的企业提供一个很好的信息平台。当然，不是说你注册了阿里巴巴就是B2B了，你的B2B必须有专人做，并且这个专人熟悉工厂的情况，能够很好的和生产部门沟通，精通产品的所有特征，精通议价和销售，这需要专门的培训，不是随便抓个人就能做的。而提成方面也务必最大限度的调动其积极性。

广告在开源的过程中是至关重要的，广告和选址一样，都是在锁定目标客源以后作出反馈。一个经典的案例就是“脑白金”，虽然其广告饱受批评，但是，销量就是硬道理，脑白金堪称营销界的经典案例。

我们分析以下它的广告词：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。说实话，我非常佩服想出这个广告词的人。

这个广告有两个作用：

第一，将顾客定位为送礼的人。为什么这么做呢？因为脑白金的价格不菲，普通人不一定愿意买来消费，但是送礼就不一样啦，中国人有一个习惯，送礼一定要送最好的，因此，在价格上的敏感度会大大降低。

联系一下当时史玉柱的实际情况，破产后东山再起的史玉柱，把脑白金当作自己唯一的翻盘机会。很明显，欠下几亿债务的史玉柱，如果把脑白金定位为低档产品，是无法迅速回笼资金还清债务的。而只有定位为中高档产品，才能最大化的在该产品的附加价值上获利（简单来讲就是获得更高的毛利润）。

那么，如何把产品定位为中高档呢？所以我说，策划出“送礼”这个点子的人非常厉害，因为中国人在送礼的时候绝对不会送低档货的，这就很自然地把产品定位成了中高档产品。也许你会说，那自用呢？简单来讲，送礼的产品绝对可以自用，而自用的产品不一定能送礼。这就是其一石二鸟的高明之处。

第二， 突出脑白金的独特性。“收礼只收脑白金”就暗示了该产品的独一无二，也暗含，产品的质量，信誉有保障的意思。换句话说，给竞争对手的复制创造壁垒。虽然保健品食品业内人士都明白脑白金的配方其实挺垃圾的（呵呵，偷偷的告诉你~），但是，不得不承认，人家营销的“快，准，狠”实在是值得佩服呀。

赵先生

节流通常有以下做法：

第一，砍人手，通过绩效裁员，机构扁平化，

第二，砍固定成本，外包和租赁；清理不良资产

第三，砍不盈利项目、产品，集中资源在核心业务，核心产品，核心顾客

第四，砍采购，向供应商要利润

第五， 砍预算，向下属下达预算任务

第六， 砍劣质客户，集中资源服务有诚信的大客户

第七， 砍日常开支，会议，面子

具体做法请参照李践《砍掉成本---企业家的12把财务剪刀》，书中会有非常详细清楚的做法。这也是我唯一向大家推荐的书，非常的一针见血，当然，看不看就是大家的自由喽~

赵先生

其实，发帖的过程也是自己学习的一个过程。

好了，睡觉了。

赵先生

那么，怎样进行PDCA循环呢？

所谓PDCA，就是Plan--Do--Check--Action，计划--实行--检查--行动--再计划--再实行，不断循环下去。

简单来讲，就是对着利润表上的项目，一项一项的改进，一项一项总结经验，对比计划结果和实际结果，不断完善管理。比如说，某餐厅计划将人均消费提高到40元（目前是35元），该怎么做呢？

可能的措施如下：

1、引进高毛利润新菜品，做为招牌菜推广

2、提供2人套餐，4人套餐，豪华套餐等等

3、改良菜单，提供大幅图片和文字典故介绍，激发购买欲

4、单笔消费满XX元返券，VIP、酒水优惠，小礼品等等。。。

5、增加小吃，甜品，小碟凉菜，酒水项目的供应。。。。

然后由经理做一个详细的计划。这就是“Plan”

接下来，各部门贯彻执行，责任落实到人，这就是“Do”

三个月后统计数据，发现人均消费提高到38元，这就是“Check”

召集各部门开会，分析没有达标的原因，提出新的解决方案。由于没有达标，相关负责人会被扣奖金（如果达标则增加奖金）-----这就是“Action”

由于Action中会提出新的方案，因此，接下来会是另一轮的PDCA循环，依此类推。

餐厅管理中，只要根据利润表上的项目，一项一项进行操作，相信利润的增长是指日可待的。其它企业的原理也是这样的，只是具体操作方法不同。

赵先生

好了，讲到这里，我们的十条商业定律就算告一段落了。接下来，我会就一些创业中经常被问到的问题做出解答~~